Note attribuée par nos lecteurs
Et si la performance durable commençait tout simplement par la façon dont on travaille ensemble ?
Partie 1
Bien-être OU performance : pourquoi faudrait-il
choisir ?
« Il faut être performant. On n’est pas là pour se faire plaisir ! » Cette phrase, je l’ai déjà entendue plus d’une fois. Elle traduit une idée encore bien présente : pour être performant, il faudrait accepter la pression, les contraintes, les journées qui débordent et parfois même les tensions.
Mais est-ce vraiment efficace sur la durée ?
- Une équipe fatiguée, démotivée ou en conflit peut-elle continuer longtemps à être performante ?
- À l’inverse, une entreprise où « tout le monde est bien » mais où les objectifs sont flous, les responsabilités mal définies et les résultats peu suivis peut-elle réellement fonctionner ?
La question n’est donc peut-être pas : « Faut-il privilégier le bien-être plutôt que la performance, ou l’inverse ? »
Mais peut-être : « Comment créer les conditions pour que les deux puissent progresser ensemble ? »
a. La qualité de vie au travail, ce n’est pas seulement installer une machine à café !
Quand on parle de qualité de vie au travail, on pense parfois aux petits plus :
- Une bonne machine à café,
- Des fruits dans la salle de pause,
- Un repas d’équipe,
- Quelques actions « bien-être » …
Pourquoi pas ! il s’agit de l’assaisonnement. Mais cela ne règle pas forcément les vrais problèmes du quotidien. Car la question essentielle est beaucoup plus pragmatique :
Dans quelles conditions les personnes réalisent-elles leur travail chaque jour ?
Peuvent-elles effectuer leur travail correctement ? Savent-elles ce qu’on attend d’elles ? Ont-elles les moyens d’agir ? Peuvent-elles demander de l’aide ? Leur travail est-il reconnu ? Ont-elles le sentiment d’être utiles ? Peuvent-elles dire quand quelque chose ne fonctionne pas ?
Voilà où commence réellement la qualité de vie au travail.
Partie 2
Quand l’organisation du travail fabrique de la fatigue… et parfois des tensions
Il arrive que l’on cherche à résoudre un problème humain alors que le problème se trouve d’abord dans l’organisation.
« Il ne communique jamais ! »
Mais qui doit transmettre quoi ? Et comment ? A quelle fréquence ?
« Elle manque d’implication ! »
Son travail est-il reconnu ? A-t-elle réellement les moyens d’agir ?
« Ils ne savent pas travailler ensemble ! »
Les rôles et responsabilités sont-ils clairement définis ?
« On manque de motivation ! »
Les objectifs sont-ils clairs et cohérents ?
Ces situations sont fréquentes dans les entreprises, les exploitations agricoles et les équipes que j’accompagne. Avant de chercher à changer les personnes, regardons d’abord comment le travail est organisé. C’est parfois là que se trouve une grande partie de la solution.
a. Le bien-être n’est pas l’ennemi de la performance
Bien au contraire, lorsque les conditions de travail sont satisfaisantes, les tensions diminuent, les relations deviennent plus fluides, on coopère davantage.
Et quand chacun sait ce qu’il a à faire et se sent reconnu, l’engagement et la responsabilisation progressent.
Mais attention :
Le bien-être au travail ne signifie pas faire moins.
Il signifie pouvoir faire son travail dans de bonnes conditions, avec des objectifs clairs, des règles du jeu connues et des moyens adaptés.
Partie 3
5 leviers très concrets pour améliorer la qualité de vie au travail
1. Clarifier qui fait quoi
Le flou est un formidable générateur de tensions.
- Qui décide ?
- Qui réalise ?
- Qui est responsable ?
- Qui doit transmettre l’information ?
Plus les responsabilités sont claires, moins chacun dépense d’énergie à se demander qui devait faire quoi.
2. Donner de l’autonomie
Faire confiance, ce n’est pas abandonner le contrôle. C’est permettre à chacun de prendre sa part de responsabilité. Un collaborateur qui peut décider sur son périmètre n’est pas seulement plus autonome, il est souvent plus impliqué dans le résultat.
3. Prendre le temps de parler du travail
Pas uniquement quand ça va mal. Une équipe a besoin de parler :
- De ce qui fonctionne ;
- De ce qui pourrait être amélioré ;
- Des difficultés rencontrées ;
- Des idées nouvelles ;
- Des besoins de chacun.
Parfois, 30 minutes de vraie discussion évitent plusieurs semaines de malentendus.
4. Reconnaître les efforts et les réussites
Dans beaucoup d’organisations, on parle énormément de ce qui ne va pas… Et beaucoup moins de ce qui fonctionne ! Un simple : « Merci, c’était bien fait. » peut sembler anodin.
Pourtant, la reconnaissance donne du sens au travail et nourrit l’envie de continuer à s’impliquer.
Une équipe qui n’entend parler que de ses erreurs finit par ne plus voir ses réussites.
5. Apprendre à réguler la charge
Tout faire, tout de suite, pour tout le monde : impossible. Il faut parfois savoir dire :
« Là, on ne peut pas tout faire. Qu’est-ce qui est vraiment prioritaire ? »
Prioriser n’est pas renoncer ! C’est choisir où mettre son énergie et tourner le collectif, lorsqu’il y en a un, vers le même objectif
Et dans nos entreprises où les journées sont déjà bien remplies, c’est une compétence essentielle.
Le rôle du manager : créer les conditions de la réussite
Le rôle du manager n’est pas de rendre ses collaborateurs heureux. Son rôle est plutôt de créer les conditions dans lesquelles chacun peut réussir son travail. Cela passe par :
- Des objectifs compréhensibles, accessibles ;
- Un cadre clair ;
- De l’autonomie ;
- De la confiance ;
- De la reconnaissance ;
- Du feedback ;
- De la disponibilité ;
- La capacité à réguler les tensions.
Et surtout, le manager ne peut pas porter seul la qualité de vie au travail. Elle se construit avec l’ensemble du collectif. Chacun a sa part à jouer.
Partie 4
Et si nous mesurions autrement la performance ?
On mesure facilement :
- Le chiffre d’affaires
- La productivité
- La marge
- Les objectifs atteints
Mais qu’en est-il de la capacité de l’entreprise à tenir dans la durée ? Combien coûte une mauvaise ambiance ? Combien coûte une personne qui décroche progressivement ? Combien coûte une décision mal communiquée ? Combien coûte le départ d’un collaborateur expérimenté ? Combien coûte une équipe qui passe son temps à gérer des tensions plutôt qu’à travailler ?
La qualité de vie au travail n’est donc pas seulement un sujet « social ». C’est aussi un sujet de performance économique.
a. Et dans nos entreprises agricoles ?
Le parallèle est assez évident. On ne demande pas à un animal de produire davantage simplement en lui demandant d’accélérer. On regarde son alimentation, son environnement, son confort, sa santé, son rythme…
On cherche l’équilibre du système.
Pour les humains, c’est finalement assez proche. On ne peut pas demander durablement à une équipe : « Faites plus, plus vite, avec moins de moyens » sans se poser la question des conséquences.
La performance durable passe aussi par la qualité du système dans lequel on travaille.
Alors, faut-il choisir entre bien-être et performance ?
Je ne le crois pas. Le véritable enjeu est plutôt de construire une organisation dans laquelle l’un nourrit l’autre. Une entreprise performante, ce n’est pas seulement une entreprise qui obtient de bons résultats. C’est une entreprise qui est capable de tenir dans le temps, de faire grandir ses collaborateurs, de préserver ses relations et de continuer à avancer malgré les aléas.
Parce qu’au final : Une entreprise qui fonctionne bien, ce sont des objectifs clairs, une organisation cohérente et surtout des femmes et des hommes qui ont envie d’y contribuer.
Et si la première question à se poser n’était pas : « Comment faire travailler davantage mon équipe ? »
Mais simplement :
« Comment faire en sorte que nous travaillions mieux ensemble ? »
C’est souvent là que commence la véritable performance.
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